低成本航空的世界从未像现在这样多姿多彩。过去人们曾经很容易地将某一家航空公司归类于低成本或网络型航空公司，但是现在这一界限已经变得模糊。即使在低成本航空公司内部，不同的公司定位都存在着很大差异，飞行常客计划、分销平台、空中服务、代码共享，甚至发展成熟的联盟合作都纷纷粉墨登场，进入了低成本航空公司的业务领域。

变化才是真谛

差异化的定位和发展

这确实是所有低成本航空公司都认同的一个观点。但引人注目的是，低成本航空的业务基本面受不同的市场区域和商业周期的影响而呈现出很大的差异。例如，欧洲和美国境内二级机场的成长带动了大部分低成本公司实现增长，但在其他地区这样的机会则很有限。

前bmibaby 公司总裁，现任澳大利亚虎航的总经理克劳福德·里克斯指出，“澳大利亚的情形与欧洲的情况大不相同，我们在澳大利亚基本上没有什么可飞的航线。不同地区航空公司的经营环境太不一样了。”但同时该航空公司也从环境中受益。“随着公司机队的增长，也出现了一些很好的机会，例如我们可以在澳大利亚进行夜间飞行，从而提升机队的日利用率。”

FlyDubai 的CEO葛海斯也指出他所在的市场区域存在类似的情况。“没有二级机场可飞就意味着没有便宜的机场进行操作。但积极的一面是我们的机场是24 小时营业，所以我们可以全天候安排航班从而提高机队的利用率。相比之下，我们的机队利用率比其他地区都要好。这是一个很大的优势。”

在欧洲，低成本航空公司目前正越来越多地出现在主流机场进行运营。甚至是低成本理念的坚强捍卫者瑞安航空公司也在最近转移到能够带来更多收益的主流机场进行运营，比如它最近已经在巴塞罗那的E1prat 机场落户。

伏林航空的克鲁兹指出，“在欧洲，二线机场获得了迅猛的增长，其中的部分增长是由公共投资带动起来的，由此也促进了客运的强劲增长。”但他质疑如果欧洲的公共投资收紧的话会产生什么样的影响。“如果公共投资消失，乘客会减少吗？”

在巴西，最大的低成本航空公司高尔航空的首席财务官莱昂纳多·佩雷拉强调指出商务旅客占了市场的很大比重。“你不能忽视商务旅客这一部分人群。”

高尔航空用行动做出了回答。它在2008 年收购了巴西航空后进入了巴西的远程航空市场，但是这一举动被证明并不成功，因此该公司迅速撤出了远程市场的经营并重新回到了佩雷拉所谓的“初始DNA”的市场上。即便如此，该公司也在巴西的主要机场开始运营、建立起常旅客计划，并随后与包括美国航空公司和达美航空公司在内的一些网络型的航空公司开展代码共享合作。

但佩雷拉认为该公司还是保留了低成本航空运营的一些基本要素，例如只运营单一机型，并且该公司运营的95％的航班航程都低于三小时。“我们正在改变，但我们保持了低成本运营的基本要素。我们计划将成本降到2006 年收购巴西航空之前的水平上。今年的费用将略低于2006 年的水平。我们的经营模式仍然具备低成本的结构特征，在保持低成本核心的价值理念前提下，我们的经营不仅不会破坏这一模式，反而会适当发展这一模式。”

 

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